Charlotte van den Wall Bake neemt praktijkmanagers mee in het ‘Jaar van het Leiderschap’, onder meer als dagvoorzitter van de Dag van de Praktijkmanager (25 mei). Waarom is leiderschap zo belangrijk? Kun je dat leren? En wat is het verschil met persoonlijk leiderschap? ‘Leiderschap is dat je een koers uitstippelt. Je moet weten waar je naartoe wil met jouw functie, met je praktijk en met het team.’
Kun je leiderschap leren?
Charlotte van den Wall Bake: ‘Leiderschap is deels aangeboren, deels kun je het ook leren. Sommigen zijn er van nature mee behept. Kijk je naar leiderschap in de praktijken en naar de praktijkmanagers, dan zie je dat het vroeger vaak de partners van praktijkhouders waren, een assistent die doorgroeide of een praktijkondersteuner die er iets bij ging doen. Door de schaalvergroting van praktijken is er meer nodig. Nu komen er vaker mensen van buiten die in het bedrijfsleven al een leidinggevende functie hebben gehad. Dat vind ik wel een kentering. Bovendien is er een wezenlijk verschil tussen een manager en een leider.’
Wat is dan het verschil tussen managers en leiders?
‘Een manager is iemand die bestuurt, mensen en processen managet. Een leider zet de grote lijnen uit, schept iets nieuws. Een manager kan die koers uitbouwen. Een manager is vaak meer rationeel bezig, terwijl een leider iemand is die voor de troepen uitloopt, die visie heeft. Onder praktijkmanagers zitten soms ook leiders, maar meestal zijn het managers die goed zijn in voor mensen te zorgen, doelen na te streven, een praktijk beter te maken en de praktijkhouder te ontzorgen.
‘De meeste praktijkhouders willen vaak geen praktijkmanager die ook leider is, want die past als het ware niet in het systeem. De praktijkhouder heeft zelf de eindverantwoordelijkheid over de praktijk. Als je dan een praktijkmanager hebt die meer een leider dan een manager is, kan dat botsen of fricties opleveren. Veel van die aspecten van het managen zijn te leren. Je kunt leren hoe je goed moet luisteren, hoe je een verandering moet neerzetten en daar draagvlak voor krijgt. Je kunt ook leren hoe je een goed gesprek voert met een werknemer en hoe je besluiten neemt.’
Je gebruikt ook de term persoonlijk leiderschap. Wat is het verschil met leiderschap?
‘Je kunt alleen leiding geven aan je team, als je eerst leiding kunt geven aan jezelf. Daar gaat persoonlijk leiderschap over: leiding geven aan jezelf, jezelf aansturen, jezelf kennen, doelen realiseren, weten wie je bent en die kwaliteiten ontwikkelen. Leren welke valkuilen je hebt en die herkennen op het moment dat je erin zit en daar een alternatief voor bedenken. Persoonlijk leiderschap gaat ook over bewuste keuzes maken en richting geven aan waar jij naartoe wil in je loopbaan. Dus gaat het over zelfkennis: kijken waar je goed in bent en waar je nog beter in kunt worden. Zelfkennis is een voorwaarde om ook als leider of als manager te groeien.’
‘Persoonlijk leiderschap begint dus met zelfreflectie en veel mensen duiken daar voor weg. We zijn er erg handig om, als iets niet goed gaat, de schuld bij de ander neer te leggen. Zelfreflectie gaat niet zozeer om jezelf te veroordelen, maar om te kijken: wat was mijn aandeel daarbij? Wat was het effect van mijn gedrag? Wat maakte dat ik daar zo op reageerde? Zelfreflectie gaat ook over het vieren van successen en dat doen we ook te weinig. Daarin zijn we wel calvinistisch. Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. Terwijl het juist heel belangrijk is om met regelmaat terug te blikken: waarom liep dat zo lekker? Waarom ging dat goed en wat zegt dat nu over mij? Ook hier geldt: ons zelf schouderklopjes geven, doen we veel te weinig.’
‘Het is natuurlijk niet voor iedereen prettig om eerlijk in de spiegel te kijken en te zeggen: “Door mijn gedrag liep het toch niet zo heel erg lekker”. Als dat pijn doet, gaan we dat liever uit de weg. Dus als je echt goed wil reflecteren, moet je er tijd voor maken in je agenda. Zet een vaste structuur in je agenda, anders vergeet je het te doen. Voor zelfreflectie heb je dus zelfdiscipline nodig en moet je uit je comfortzone, uit je cocon. Als je altijd in je veilige cocon blijft, dan ontwikkel je jezelf niet. Als je wilt leren en groeien, zul je soms uit je comfortzone moeten, de angstzone in. Als je een nog betere manager wilt worden of een nog betere leider, hoort dat erbij.’
Praktijkmanagers die een opendeurbeleid hebben komen er misschien niet altijd aan toe?
‘Ja. Zij worden door de drukte van alledag een beetje onder de voet gelopen. In een van mijn eerste artikelen die ik bij MedischOndernemen schreef, interviewde ik een apotheker die ook praktijkmanager was en zij had een glazen deur. Die deur stond altijd open, maar af en toe zette ze hem dicht en er liepen mensen er tegenaan. Ze waren niet gewend dat die deur dicht soms dicht ging, omdat ze gefocust met iets bezig wilde zijn. Heel exemplarisch, dat had met grenzen stellen te maken. Praktijkmanagers zeggen vaak: de praktijkhouder gaat over mijn grenzen heen. Alleen mensen gaan niet over jouw grenzen heen, je laat ze toe om over je grenzen heen te gaan.’
Wat staat er op de agenda in het Jaar van het leiderschap?
‘Met het PraktijkmanagersNetwerk willen we de kennisuitwisseling tussen praktijkmanagers stimuleren. Het vak is immers enorm in ontwikkeling. Daarom doen we ook aan kennisoverdracht, onder meer door artikelen te publiceren over leiderschap, is het een thema tijdens de Dag van de Praktijkmanager en organiseren we er twee masterclasses over. Praktijkmanagers kunnen zichzelf in dit jaar centraal stellen. Misschien kunnen ze een persoonlijk ontwikkelplan voor zichzelf gaan maken.’
‘Als praktijkmanager zit je tussen veel vuren in. Ik zie veel praktijkmanagers die daarop leeglopen. Je bent meestal geen praktijkeigenaar, dus moet je de orders opvolgen van de eigenaar. Je bent ook geen onderdeel van het team, je zit er precies tussenin. Juist daarvoor is ontwikkeling van leiderschap essentieel, zodat je beter je grenzen kunt aangeven en je je koers kunt uitstippelen. Dan krijg je de dingen makkelijker voor elkaar, communiceer je beter en word je eerder begrepen. Dat betekent ook dat het je minder energie kost, want er wordt veel aan je getrokken.’
‘Sommige praktijkmanagers, zeker als ze ook praktijkondersteuner of assistent zijn, zien nog patiënten. Ze hebben meerdere petten op en dat kan complex zijn. Het is moeilijk om dan ook nog goed voor jezelf te zorgen. Als er iemand uitvalt, is vaak de eerste reactie van een praktijkmanager: “Dan ga ik wel, dan is het gat gevuld”. Ondertussen gaat je werk als praktijkmanager gewoon door. Impliciet zeg je dan tegen je omgeving: “Eigenlijk is mijn werk als praktijkmanager niet zo belangrijk.”
Zijn de “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap” niet al heel bekend? Bijvoorbeeld “Begin met het einddoel in gedachten” en “Belangrijke zaken eerst”?
‘Je moet weten waar je naartoe wil met jouw functie, met je praktijk en met het team. Als je dat niet weet, krijg je niet veel voor elkaar. Als praktijkmanager word je ontzettend afgeleid door de waan van de dag. Mensen willen van alles van je, je bent vaak een troubleshooter. Daarom koester ik mijn takenlijstje, waarop precies staat wat ik vandaag moet doen. En waarvan ik ook zeker weet dat haalbaar is. Aan het eind van de dag kan ik je op een briefje geven dat mijn hele lijstje afgevinkt is. Maar een praktijkmanager heeft vaak een to-do lijstje van 24 pagina's lang. Veel mensen lopen zichzelf voorbij omdat er zo'n beroep op hen wordt gedaan. Leiderschap is dat je een koers uitstippelt.’
