Mascha van Wermeskerken laat tijdens de Dag van de Praktijkmanager (op 25 mei) in kort bestek zien hoe een praktijk een strategisch jaarplan maakt en dit communiceert: ‘Een strategisch jaarplan op twee A4-tjes’. ‘Als je je visie als praktijkhouder wilt communiceren, dan moet je die wel zeven keer delen. Pas na de zevende keer horen mensen het echt.’
Mascha van Wermeskerken kwam in 2011 bij toeval als praktijkmanager in de mondzorg terecht. Daarvoor vervulde ze managementfuncties in het bedrijfsleven. Ze richt zich als zelfstandig high value praktijkmanagement-coach en -adviseur op het professionaliseren van (tandarts)praktijken op het vlak van bedrijfsvoering, planning en organisatie, naast het beter laten functioneren van mensen.
‘Een strategisch jaarplan op twee A4-tjes.’ Wat is het belang daarvan?
‘De gemiddelde tandarts die praktijkhouder is geworden, heeft in de opleiding minder meegekregen hoe hij de praktijk moet organiseren of structureren, zaken kan regelen en teams aansturen. Als je er geen verstand van hebt of het niet leuk vindt, wordt het ook lastig om het goed te doen. Ik zag meteen: hier ligt een hele markt. Ik begon toen als praktijkmanager voor verschillende praktijken, op interim basis en in verschillende rollen. Vaak waren het praktijken waar het praktijkmanagement niet goed op orde was. Ik zag dat overal waar ik binnenkwam, praktijken snel vooruitgingen en ik praktijkhouders in no-time gelukkig kon maken, omdat er snel resultaten zichtbaar waren.’
‘Een praktijk is vaak een natuurlijk systeem, dat meestal vastzit aan mensen die succesvol zijn, waardoor het goed draait. Als daar iets in verandert, ontstaat er vaak een soort domino-effect, waardoor het in één keer in stort. Dit heeft mij aan het denken gezet, ik ben tools gaan ontwikkelen om de praktijk te versterken. Bijvoorbeeld een jaartraject, waarmee ik praktijken van A tot Z begeleid en in die tijd een Dental Operating System opzet, zoals ik het noem. Daarmee wil ik met die praktijk de basis goed gaan neerzetten, zodat ze niet meer zo afhankelijk zijn van individuen.’
‘Essentieel is dat de praktijk een strategisch jaarplan gaat maken. Uitgangspunt is de visie, het toekomstbeeld. Zie de visie als een puzzel: als het plaatje van de voorkant ontbreekt, is het heel lastig om deze te leggen, zo werkt het ook met een visie. Je moet weten waar je naartoe moet. Vaak zeggen praktijkhouders dat ze wel een visie hebben. Dat is mooi, maar weten je mensen dat ook? Het gaat erom dat zolang praktijkhouders een toekomstbeeld in hun hoofd hebben en deze niet delen met hun team, het heel moeilijk wordt om die visie te realiseren.’
Hoe kun je die visie dan communiceren?
‘Het gaat er om dat je het visueel maakt. Laat zien hoe die visie eruit ziet, hoe het voelt. Maak het tastbaar, zodat mensen als ze jouw beeld op papier lezen, ze er echt een gevoel bij krijgen. Dat ze zich een plaatje van die puzzel kunnen vormen. Van daaruit ga ik dus met ze aan de slag om te bepalen: “Oké, als dit over drie jaar is, wat willen we dan over een jaar gerealiseerd hebben? Welke doelen moeten we vervolgens per kwartaal vastleggen?” Als je die visie communiceert met een team, dan is dat dus nog niet met één keer geregeld.’
Welke visies hebben praktijken? Hoe deel je die op in stappen?
‘Een visie is vaak tweeledig. Praktijken willen vaak iets realiseren, een groei doormaken, uitbreiden naar een tweede locatie of meer behandelkamers. Tegelijk realiseren ze zich vaak dat ze hiervoor eerst het team op orde moeten hebben, de juiste mensen op de juiste plek krijgen of het praktijkmanagement goed regelen. Praktijkhouders lopen zelf nogal eens achter de feiten aan en zijn brandjes aan het blussen. Je moet dus vaak eerst een interne groei doormaken voordat je extern kunt groeien. Heb je als praktijkhouder een praktijkmanager nodig, die dit overneemt of een team dat zelfsturend wordt?’
‘Bepaal dus eerst wat je zelf wil en maak dat vervolgens concreet, zodat een team weet: “Oké, mijn baas wil over een jaar naar een uitbreiding met twee behandelkamers of naar een tweede praktijk.” Wat is daarvoor nodig en wanneer wil je dat gerealiseerd hebben? Er moet vaak personeel aangenomen worden. Als je je praktijkmanagement beter wil inregelen, ga je dan met een systeem werken, waar iedereen op ingewerkt moet worden. Wat gaat er in de protocollen veranderen?
‘Anders werken roept ook onrust op bij een team. Het toekomstbeeld van de praktijk is het uitgangspunt. Vervolgens ga je het tastbaar maken door te zeggen: oké, we koppelen daar een visie aan en we gaan een marketingstrategie bouwen. En we gaan onze jaardoelstellingen bepalen en die vertalen we weer naar kwartaaldoelstellingen. Dan maak je het heel concreet.’
Je moet dus prioriteiten aangeven en het plan terugbrengen naar twee A4'tjes?.
‘Ja, less is more and keep it simple. Op het moment dat je een heel boekwerk maakt, werkt het hetzelfde als met protocollen, die gaan weer in de kast, daar doet niemand wat mee. Van die twee A4'tjes kun je ook zeggen: we hangen het aan de muur en maken het visueel. Als je je visie als praktijkhouder wilt communiceren, dan moet je die wel minimaal zeven keer delen. En niet even tussen neus en lippen door, maar er echt een moment van maken om het te delen. Pas na de zevende keer horen mensen het echt.’
‘Dat vraagt dus geduld. Vaak zeggen praktijkhouders: ik heb het al drie keer aangegeven. Maar dan moet je denken: nog vier keer te gaan. Als een praktijk dit succesvol wil toepassen, begin dan met het managementteam. Als dat daar succesvol uitpakt, dan kan je vervolgens ook een stap verder gaan en je hele team daarin gaan betrekken. Dan kun je niet alleen als praktijkhouder en praktijkmanager kwartaaldoelstellingen bepalen, maar ook subdoelstellingen binnen het team leggen. Het mooiste is als je eigenlijk elk teamlid een doel mee kan geven voor een kwartaal. Zo maak je iedereen onderdeel van het plan.’
Het duurt wel een jaar voordat het MT het op deze manier werken met een visie helemaal onder de knie heeft? Voor hen is het ook geen abc’tje?
‘Ja, daar ben ik van overtuigd. Praktijken die in een jaartraject willen stappen, vraag ik ook een behoorlijke investering. Dat is een bewuste keuze, want ik wil ook alleen praktijken in een jaartraject, die een bepaalde ambitie hebben en commitment willen geven. Praktijkhouders die daar zelf niet in willen investeren, gaan dit ook nooit goed neerzetten. Als je als praktijkhouder echt succesvol zijn wilt, dan hoef je het niet allemaal zelf te doen, maar ben jij wel de visionair. Dan weet je wat je wilt en ben je in staat om je mensen daarvoor in te zetten.’
Heb je ook voorbeelden van de veranderingen die je dan ziet?
‘Eén van de veranderingen is dat praktijken voor het eerst echt hun doelstellingen gaan realiseren. Als een praktijk nieuwe doelstellingen maakt, worden die vaak iedere keer weer vooruit geschoven. Als jij binnen je team heel duidelijk je kernwaarden bepaalt – hier ben ik van – ben je ook in staat om een aantrekkelijk werkgever te worden. Dat heb je natuurlijk niet in één kwartaal voor elkaar, maar je kunt wel de eerste stap zetten als managementteam.’
‘Mijn advies is: betrek je team erbij als je je kernwaarden bepaalt. Dan wordt ook duidelijk voor teamleden of ze zich bij die waarden oké voelen. Als ze zich daar gelukkig in voelen, zijn ze ook bereid om daar wat in te gaan doen. Als ze zich daar niet in gelukkig voelen, dan vragen ze zich af: pas ik hier dan eigenlijk wel? Daardoor ontstaat een natuurlijk verloop en kun je echt gaan bouwen aan een team, waar je de juiste mensen op de juiste plek krijgt. Daar zijn de kernwaarden essentieel voor, want zelfs je werving en je selectie ga je daarop inzetten.’
